Belohnungen für Unternehmensbotschafter
Ein Schlüssel zur Förderung von Employee Advocacy?
Mitarbeiter haben als Stimmen in der Öffentlichkeit einen großen Einfluss auf die Reputation von Organisationen, da sie als vertrauenswürdige Informationsquellen wahrgenommen werden (Walden & Kingsley Westermann, 2018). Daher bemühen sich immer mehr Organisationen, ihre Mitarbeiter zu ermutigen, sich freiwillig und aktiv für ihre Organisation einzusetzen und diese gegen Kritik zu verteidigen. Dieses Engagement von Mitarbeitern wird auch als Employee Advocacy bezeichnet. Manche Organisationen verfolgen dabei die Strategie, Employee Advocacy durch Belohnungen, sei es monetärer oder nicht-monetärer Art, positiv zu beeinflussen (Thelen, 2021). Doch während Belohnungen in der Praxis immer mehr verbreitet sind, wurde in der bisherigen Forschung noch nicht untersucht, ob es tatsächlich positive motivierende Effekte von Belohnungen für Employee Advocacy gibt (Thelen & Men, 2023). Insbesondere monetäre Belohnungen werfen hier Fragen auf, da sie potenziell dem freiwilligen Charakter von Employee Advocacy zuwiderlaufen und die intrinsische Motivation untergraben können (Thelen & Men, 2023; Tsarenko et al., 2018). Ob Organisationen daher überhaupt Belohnungen verwenden sollten und welche Arten von Belohnungen angemessen sind, stellt eine aktuelle Forschungslücke dar.
Außerdem gibt es wissenschaftliche Hinweise darauf, dass die Auswirkungen von Belohnungen auch davon abhängen, wie diese mit intrinsischen und sozialen Motivationen interagieren (Gneezy et al., 2011). So kann eine bestimmte Belohnung je nach Mitarbeiter unterschiedlich wirksam sein, da hierbei persönliche Merkmale und Erwartungen eine Rolle spielen (Heckhausen & Heckhausen, 2018). Daher wurde zusätzlich untersucht, ob die generelle motivationale Orientierung (intrinsisch/extrinsisch) und die Organisation-Mitarbeiter-Beziehung (Gemeinschaftsbeziehung/Austauschbeziehung) eine moderierende Wirkung haben.
Methode
Die Problemstellung wurde mithilfe einer experimentellen Befragungsstudie untersucht. Studienteilnehmer wurden zufällig einer von vier Gruppen zugeteilt und bekamen eine Textnachricht eines fiktiven Kollegen aus ihrer Organisation als Stimulus gezeigt. In der Nachricht wurde das neue Unternehmensbotschafter-Programm vorgestellt und von dem fiktiven Kollegen beworben. Je nach Gruppe wurden in der Nachricht unterschiedliche Belohnungen erwähnt, die man durch das Programm erhalten konnte: 1) eine monetäre Belohnung (Wertgutschein), 2) eine nicht-monetäre Belohnung (Lob durch den Vorgesetzten), 3) monetäre und nicht-monetäre Belohnung gleichzeitig oder 4) keine Belohnung. Danach wurden die Befragten gefragt, wie wahrscheinlich es ist, dass sie selbst ihre Organisation weiterempfehlen und gegen Kritik verteidigen würden.
Ergebnisse
Es konnten keine signifikanten Unterschiede bei der Employee Advocacy Intention zwischen den untersuchten Belohnungsarten gefunden werden. Dennoch wurde durch das Feedback der Befragten deutlich, dass Belohnungen für ein freiwilliges Verhalten wie Employee Advocacy durchaus kritisch gesehen werden sollten und die Authentizität der Organisation dadurch hinterfragt wird.
Von den zusätzlich untersuchten Variablen konnte die intrinsische motivationale Orientierung als Moderator identifiziert werden. Bei Personen, die überdurchschnittlich hoch intrinsisch motiviert sind, wird der positive Effekt der monetären Belohnung auf die Employee Advocacy Intention abgeschwächt.
Zudem erwiesen sich sowohl die Austauschbeziehung als auch die Gemeinschaftsbeziehung als positive Einflussvariablen auf die Employee Advocacy Intention. Sowohl eine hohe Ausprägung von Austauschnormen als auch eine hohe Ausprägung von Gemeinschaftsnormen führen zu einer höheren Intention für Employee Advocacy Verhalten. Einen ebenfalls signifikanten positiven Einfluss auf die Employee Advocacy Intention hatten eine hohe Jobzufriedenheit, das Innehaben einer Führungsposition sowie das Alter der Befragten.
Literatur
Gneezy, U., Meier, S., & Rey-Biel, P. (2011). When and why incentives (don't) work to modify behavior. Journal of Economic Perspectives, 25(4), 191–210. https://doi.org/10.1257/jep.25.4.191
Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (2018). Motivation und Handeln (5. Aufl.). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-53927-9
Thelen, P. D. (2021). Employee Advocates: Unlocking their power through internal communication. In L. R. Men & A. T. Verčič (Hrsg.), Current Trends and Issues in Internal Communication: Theory and Practice (S. 75–92). Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1007/978-3-030-78213-9_5
Thelen, P. D., & Men, L. R. (2023). Commentary: The role of internal communication in fostering employee advocacy: An exploratory study. International Journal of Business Communication, 60(4), 1441–1454. https://doi.org/10.1177/2329488420975832
Tsarenko, Y., Leo, C., & Tse, H. H. M. (2018). When and why do social resources influence employee advocacy? The role of personal investment and perceived recognition. Journal of Business Research, 82, 260–268. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.09.001
Walden, J. A., & Kingsley Westerman, C. Y. (2018). Strengthening the tie: Creating exchange relationships that encourage employee advocacy as an organizational citizenship behavior. Management Communication Quarterly, 32(4), 593–611. https://doi.org/10.1177/0893318918783612
Steckbrief
| Titel (deutsch): | Belohnungen für Unternehmensbotschafter: Ein Schlüssel zur Förderung von Employee Advocacy? |
| Titel (englisch): | |
| Erhebungszeitraum: | 04/2024 |
| Stichprobe (effektiv): | 233 |
| Stand der Informationen: | 13.08.2024 |
Kontakt
Isabell Steinle